想請問老師組織發展的問題:
1.
單位內成員的年資、經驗、能力、程度不同,在「體系訓練」上該如何安排呢?
目前都以全體訓練安排,但資深同仁就會有坐不太住、不認真上課、甚至常請假不到的狀況…
分層訓練又會造成主管失能,把新人都丟給區單位訓練,自己沒有領導力,所以新人跟主管間的溝通就有狀況~
(目前每週五會安排體系訓練,每月除了業截前週暫停外,會安排三~四次體系訓練。)
2.
資深同仁的工作方法會影響新人,新人會想跟資深同仁一樣精準出手,少少的工作量就可以有績效,但新人的實力不允許,導致工作量不高、績效又不好,但又覺得量大的拜訪很辛苦甚至浪費時間…該如何溝通?
3.
能明確的感受到我們處經理非常重視我的發展,所以對我要求特別高,但很多在領導單位上的方式、理念跟文化我沒辦法全然的認同(也有幾位單位同仁跟我反應過他們也沒辦法認同處經理的作法),但處經理在公司的行政流程方面是真的非常照顧我們,可是處經理比較強勢專制,實在是無法反抗她,怕反應了會造成反效果…該怎麼取得平衡點?
好的!你的問題相當的有價值,值得我仔細回覆你。
第一個小問題「單位內成員的年資、經驗、能力、程度不同,在『體系訓練』上該如何安排呢?」
一個組織內,本來就會有年資、經驗、能力、程度上不同,但是若要讓組織內健康的長大,那就是一門學問了。所以,我常說「一個公司的成長,很大程度上,是領導人是否有成長。」若領導人沒有與時俱進的思惟,那雖然目前有組織,但只要「錢不到位、心委屈了」那組織瓦解,甚至是雪崩式的瓦解,那是可以預期的。
還好你很上進,願意「盡力+借力」那你成功的機率很高,盡力就是自己努力,借力就是願意跟老師、教練請益,自然成功的機率比較高。
「一言堂,大鍋炒」的教育方式,這有其必要性,也有不必要性。例如過去我在大樹的時候,單位大早會也是這樣,但很多時候講台上講的根本沒有什麼營養,我只能默默的用我的PDA(個人數位助理),一種很像現在的智慧型手機的東西,做我的計畫,或是讀我想讀的東西。
所以,有些教育適合集體教育,有些則不適合。我建議你可以依照兩種分類來進行有效培訓:
第一種、適合大家一起學的教育內容
- 新法規與政策更新:這類訊息對所有人都是新的,且必須被理解與遵循,因此集體學習可以確保所有人都獲得相同的重要訊息。
- 公司文化與價值觀強化:透過集體討論公司的願景和價值觀,有助於加強團隊的凝聚力和共同的工作方向。例如我就常說,我的願景是「實現學員最大獲益」也就是所有業務員想學的,我「鴻語」都能提供。
- 表揚與獎勵公告:公開表揚業績優異的同仁,這不僅可以提高他們的士氣,也能激勵其他人效法,增強競爭和動力。
- 組織變動與重要通告:如人事變動、與關係企業新的合作計劃等,集體學習確保每位成員都了解最新的組織狀況和未來的方向。
第二種、不適合大鍋炒的教育內容
- 雞、雀、鷹不同的課程訓練:對於資深、優秀的業務員來說,可能需要更進階或針對性的銷售策略,而新人則需要基礎的入門知識。不同程度、能力的人,本來就有不同的學習需求,這將使得集體學習(大鍋炒)效果不佳。
例如我大樹老東家,他們提倡的「分級教育」我就很認同,不然優秀的業務員若無法滿足其學習需求,自然就會向外尋找,若來找我還好,但若找的是你的競爭者,或是找到劣質的教育機構,那業務員可能人財兩失,你何嘗不是。
因此「雞、雀、鷹」不同屬性,需要不同的課程。
- 個別業績提升計劃:每位業務員的業績狀況和成長需要不同,因此針對個人制定的提升計劃更能有效幫助他們成長。我舉個例,以過去我當業務主管時的主管職能,其中三個很重要。叫「FOD、PRP、ITD」
- PRP: Performance Review and Planning conference 績效評估和計劃會議
- ITD: Individual Training and Development 個人培訓和發展
- FOD: Field Observations and Demonstrations 現場觀察(FO)和示範(FD)
除了公司或單位的集體教育,這叫GTD( Group Training and Development 群體培訓和發展),一個業務主管要能給予ITD的個別指導,然後帶領夥伴進入市場的FOD,特別是FO,不是看成交不了了,那拿起自己這把大刀就搶過話語權的直接示範FD。最後才是關段檢視業務員績效的PRP。
能夠給予這樣的教育、指導,那你的業務員才會健康的成長,你的組織也才會健康的長大。
- 專業深化課程:我常說:「有專業你會被認同;會表達才會被選擇」所以,你需要深化業務員的兩類專業。
第一類「硬專業」:業務員需要有解決客户保險、理財問題的專業知識,這種專業,你若懂,你可以自己教育;你不懂,你鼓勵同仁自費學習。但為了避免業務員被騙,你可以「先鑑定、再建議」真的評估過教某種專業的老師有料,你再給同仁建議。
第二類「軟技能」:業務員有了專業知識之後,還必須透過表達,轉換成不同的準客户可以接受的語言。你聽過「DISC」,或是神經語言程式學所說的「視覺型、聽覺型、觸覺型」對吧!不同的人格屬性,溝通的方式都會有所不同。有了深度的專業知識,你還需要透過表達,高效地傳遞價值給客戶,客户感知到價值了,才會甘心交付價格。
所以,第一個小問題,我建議
- 分層次培訓:根據業務員的經驗與需求,將培訓分為基礎、進階、高階或多個層次,這樣可以確保每個人都能從培訓中得到他們所需的內容。
- 善用內外部支援:公司內部的培訓資源你要清楚了解,這樣你可以用更低的成本,滿足低、中、高程度的業務員學習需求,並允許業務員根據個人時間和需求選擇參加不同的外部課程資源。
- 反饋與調整:定期收集業務員對培訓內容的反饋,並根據這些反饋調整培訓計劃,以確保培訓的持續有效性和相關性。
至於你說:「分層訓練又會造成主管失能,把新人都丟給區單位訓練,自己沒有領導力,所以新人跟主管間的溝通就有狀況~」真是這樣,那業務主管沒有教育能力、夥伴跟主管間沒有交集,那是肯定的。所以,剛剛以上給你的建議,這也的確需要“主事者”有意識,願意配合推動,這才能避免你的第一個小問題,及相關衍生問題。
第二個小問題「資深同仁的工作方法會影響新人,新人會想跟資深同仁一樣精準出手,少少的工作量就可以有績效,但新人的實力不允許,導致工作量不高、績效又不好,但又覺得量大的拜訪很辛苦甚至浪費時間…該如何溝通?」
這問題,比較好回答,你可以參考我底下的圖,來跟同仁進行說明即可。我想,以你的聰明才智,應該不難理解。
許多新人就是看到保險行業,工作時間彈性、收入無上限,才加入保險的行業,但是,若心態不健康,再高的學歷、再好的專業,都只是曇花一現,無法獲得永續的成功的。
你按照三張圖,跟新人解釋,不是不能少少工作,就獲得大大的業績,而是「想要有一個搖錢樹,搖了錢會掉下來,那也得種下種子,照顧到長大吧!」種下種子,就是進來保險業;照顧,就是好好從D級業務,慢慢往A+業務邁進。
第三個小問題「單位處主管的方式、理念跟文化我沒辦法全然的認同(也有幾位單位同仁跟我反應過他們也沒辦法認同處經理的作法),但處經理在公司的行政流程方面是真的非常照顧我們,可是處經理比較強勢專制,實在是無法反抗她,怕反應了會造成反效果…該怎麼取得平衡點?」
這問題,比較難一點。我來給你一點建議。
我來跟你說個故事:過去我的單位,是全國三百多的單位,年年排名前三名的單位,簡單講就是在一個竹南鄉下地方,卻可以做出超級亮麗業績的優秀單位。你猜,那這個單位經理優不優秀呢?這不言而喻。不過,在亮麗績效的背後,卻有著鐵腕般的政策。處經理雖然口語表達能力不佳,但是表率權卻相當到位,“逼”與“激”的手段一流。而且她對於目標的堅持與工作的投入度,這幾乎是無人能出其右,所以縱然專家權不到位、領導風格強硬,單位主管與同仁也都還能忍受。
不過領導人若沒有遠見,不能與時俱進的話,過去有效,現在跟未來是不一定有效的。當年有效的「壓力型領導」雖然讓單位業績叱吒多年,但個人化時代的崛起,慢慢過去有效的,現在變得無效了。首先開的第一槍,就是我。我身爲業務主管之一,忍了四年,我再也受不了這種沒有人性、不尊重個人感受的領導風格,於是「老子不幹了!」我申請離職。不過後來因緣際會下,我轉調任到企業內訓講師。
也因為我開了第一槍,才導致處主管開始重視領導風格的問題,慢慢調整之後,該單位在我離開之後,依然保持著相當不錯的業績表現。
說也奇怪,許多人就是非要身患重疾之後才重視健康,來得及還好,來不及的話,不是危機生命嗎?
“個人化時代崛起”的解釋,我引用陳春花教授的解釋,比較間單,她說:人類已經進入了高速互聯(網路)、信息共享的時代,原有的雇員社會面臨解體,社會崇尚個性,強調個體價值。傳統的組織模式已經不適應這種個體時代,必須進行變革,將組織中個體的活力釋放出來,從原本按部就班的執行,變成主動積極創新。
領導分“動力型”與“壓力型”兩種,動力型運用「表率權與專家權」領導,也就是用以身作則,跟給予正確的方向、方法,協助夥伴完成目標。壓力型常用的是「法定權、獎勵權、懲罰權」領導,也就是用身份、規範、獎勵來領導夥伴。
好!看完前言的解釋之後,我再來給你建議。
- 協助你的老闆轉型
- 告知惡性循環的結果
- 打造自己的王國
首先看第一個「協助你的老闆轉型」:
你前面提到了,老闆很賞識你,很重視你!並且也在許多方面給你協助,簡單講,就是對你有恩。那未來你的路要走的長、遠,你需要記住人脈經營的心法,叫「記恩不記仇,報恩不報仇」。
舉個例,當年我老闆說:「你只有兩條路,一是繼續待、二是離職。」我是選擇離職的喔!雖然當時我很生氣、難過,不過,我依然沒有選擇交惡,我還特別送她一張我親自幫她素描的一張自畫像,她也很大器的立刻招集所有主管幫我餞行。
所以,既然人家對你有恩,那你就應該協助你老闆,試著協助她,幫忙單位轉型。慢慢的以「動力型領導」為主,「壓力型領導」為輔的管理方式。並且佐以上面我給你的建議。
就像管理大師,彼得杜拉克說的,領導必須是「激發善意」跟「激發潛力」這兩個要到位,只要團隊夥伴都是發自內心的跟隨,並且也可以藉由單位團隊的力量,循序漸進地提升自身能力,賺到合理報酬,這才有辦法對抗外界的誘惑,避免組織雪崩式瓦解。
再來看第二個「告知惡性循環的結果」:
我先帶你來看兩張圖。
業務員進來,就需要培訓。培訓效果,直接影響轉化率,轉化得愈好,績效就愈好,績效愈好,抱怨主管就愈少,反之就會愈多。若你跟處經理理念不好,你就會激發愈多的觀望。其他同仁也會因為年輕化,自我意識也會強烈,當績效不如預期,那意見也會多,不配合進而觀望的要素就會增加,這時候就容易受到外界各種誘惑,有誘惑就會進行比較,然後更近一步的增加對主管的抱怨。
最後看第三個「告知惡性循環的結果」:
若愈來愈多人的績效不如預期,那業務員的自主性就會更高,更高的自主性就會降低了你或是單位希望他去開口增援的意願,當然不願增員,準增員名單就會更少,報聘人數就會更少,這會大大的激發「走人大於補人」的這個結果,若這個結果愈來愈嚴重,單位組織問題也會愈來愈嚴重,若單位組織問題愈來愈大,業務員看這個單位沒什麼希望了,那自主性就會更大,導致業務員根本不聽你或處經理的領導,最終導致雪崩式的瓦解。
所以,你可以分析這兩張圖給你的處經理看。真的不會解釋,我來用視訊跟她解釋也可以。
最後看第三個「打造自己的王國」:
當你不能改變環境,那你可以自己創造一個環境。我就是案例,我改變不了傳統教育業務員的方式,我自己創立一個「雷龍式銷售」的系統性培訓。而我說創造一個環境,並不是要你跳巢到外面其他公司,而是你可以公司的體制下,發展自己的團隊。
也就是在不違反公司、單位既定的政策之下,好好的成長你自己,運用剛剛跟你建議的,以「動力型領導為主、壓力型領導為輔」的方式帶領好你的夥伴。能力、人力都到位之後,自己成立通訊處,好好的將所學運用複製在團隊上,並且定時的跟我討論,我來提供你具體有效的方向、方法,幫助你更好的破除盲點,帶領夥伴成長。
我想,在任何的環境下,你都會或多或少地碰到你現在的問題,除非你自己開公司,不然保險公司也好、經紀人也好,你上面都有總公司,你依然需要在若干程度上配合總公司的政策的。
以上建議,希望對你有幫助。也請你繼續安排時間上課,並且保持固定提問。上課雖然重要,但不會比提問重要,因為上課是標準化服務,提問可是個人化服務,更能針對你現在的問題來回答、解決。再提醒一次,記得!定期提問。