想請問老師組織發展的問題：
1.
單位內成員的年資、經驗、能力、程度不同，在「體系訓練」上該如何安排呢？
目前都以全體訓練安排，但資深同仁就會有坐不太住、不認真上課、甚至常請假不到的狀況…
分層訓練又會造成主管失能，把新人都丟給區單位訓練，自己沒有領導力，所以新人跟主管間的溝通就有狀況～
（目前每週五會安排體系訓練，每月除了業截前週暫停外，會安排三～四次體系訓練。）
2.
資深同仁的工作方法會影響新人，新人會想跟資深同仁一樣精準出手，少少的工作量就可以有績效，但新人的實力不允許，導致工作量不高、績效又不好，但又覺得量大的拜訪很辛苦甚至浪費時間…該如何溝通？
3.
能明確的感受到我們處經理非常重視我的發展，所以對我要求特別高，但很多在領導單位上的方式、理念跟文化我沒辦法全然的認同（也有幾位單位同仁跟我反應過他們也沒辦法認同處經理的作法），但處經理在公司的行政流程方面是真的非常照顧我們，可是處經理比較強勢專制，實在是無法反抗她，怕反應了會造成反效果…該怎麼取得平衡點？
好的！你的問題相當的有價值，值得我仔細回覆你。
第一個小問題「單位內成員的年資、經驗、能力、程度不同，在『體系訓練』上該如何安排呢？」
一個組織內，本來就會有年資、經驗、能力、程度上不同，但是若要讓組織內健康的長大，那就是一門學問了。所以，我常說「一個公司的成長，很大程度上，是領導人是否有成長。」若領導人沒有與時俱進的思惟，那雖然目前有組織，但只要「錢不到位、心委屈了」那組織瓦解，甚至是雪崩式的瓦解，那是可以預期的。
還好你很上進，願意「盡力＋借力」那你成功的機率很高，盡力就是自己努力，借力就是願意跟老師、教練請益，自然成功的機率比較高。
「一言堂，大鍋炒」的教育方式，這有其必要性，也有不必要性。例如過去我在大樹的時候，單位大早會也是這樣，但很多時候講台上講的根本沒有什麼營養，我只能默默的用我的PDA（個人數位助理），一種很像現在的智慧型手機的東西，做我的計畫，或是讀我想讀的東西。
所以，有些教育適合集體教育，有些則不適合。我建議你可以依照兩種分類來進行有效培訓：
第一種、適合大家一起學的教育內容
- 新法規與政策更新：這類訊息對所有人都是新的，且必須被理解與遵循，因此集體學習可以確保所有人都獲得相同的重要訊息。
- 公司文化與價值觀強化：透過集體討論公司的願景和價值觀，有助於加強團隊的凝聚力和共同的工作方向。例如我就常說，我的願景是「實現學員最大獲益」也就是所有業務員想學的，我「鴻語」都能提供。
- 表揚與獎勵公告：公開表揚業績優異的同仁，這不僅可以提高他們的士氣，也能激勵其他人效法，增強競爭和動力。
- 組織變動與重要通告：如人事變動、與關係企業新的合作計劃等，集體學習確保每位成員都了解最新的組織狀況和未來的方向。
第二種、不適合大鍋炒的教育內容
- 雞、雀、鷹不同的課程訓練：對於資深、優秀的業務員來說，可能需要更進階或針對性的銷售策略，而新人則需要基礎的入門知識。不同程度、能力的人，本來就有不同的學習需求，這將使得集體學習（大鍋炒）效果不佳。
例如我大樹老東家，他們提倡的「分級教育」我就很認同，不然優秀的業務員若無法滿足其學習需求，自然就會向外尋找，若來找我還好，但若找的是你的競爭者，或是找到劣質的教育機構，那業務員可能人財兩失，你何嘗不是。
因此「雞、雀、鷹」不同屬性，需要不同的課程。
- 個別業績提升計劃：每位業務員的業績狀況和成長需要不同，因此針對個人制定的提升計劃更能有效幫助他們成長。我舉個例，以過去我當業務主管時的主管職能，其中三個很重要。叫「FOD、PRP、ITD」
- PRP: Performance Review and Planning conference 績效評估和計劃會議
- ITD: Individual Training and Development 個人培訓和發展
- FOD: Field Observations and Demonstrations 現場觀察（FO）和示範（FD）
除了公司或單位的集體教育，這叫GTD（ Group Training and Development 群體培訓和發展），一個業務主管要能給予ITD的個別指導，然後帶領夥伴進入市場的FOD，特別是FO，不是看成交不了了，那拿起自己這把大刀就搶過話語權的直接示範FD。最後才是關段檢視業務員績效的PRP。
能夠給予這樣的教育、指導，那你的業務員才會健康的成長，你的組織也才會健康的長大。
- 專業深化課程：我常說：「有專業你會被認同；會表達才會被選擇」所以，你需要深化業務員的兩類專業。
第一類「硬專業」：業務員需要有解決客户保險、理財問題的專業知識，這種專業，你若懂，你可以自己教育；你不懂，你鼓勵同仁自費學習。但為了避免業務員被騙，你可以「先鑑定、再建議」真的評估過教某種專業的老師有料，你再給同仁建議。
第二類「軟技能」：業務員有了專業知識之後，還必須透過表達，轉換成不同的準客户可以接受的語言。你聽過「DISC」，或是神經語言程式學所說的「視覺型、聽覺型、觸覺型」對吧！不同的人格屬性，溝通的方式都會有所不同。有了深度的專業知識，你還需要透過表達，高效地傳遞價值給客戶，客户感知到價值了，才會甘心交付價格。
所以，第一個小問題，我建議
- 分層次培訓：根據業務員的經驗與需求，將培訓分為基礎、進階、高階或多個層次，這樣可以確保每個人都能從培訓中得到他們所需的內容。
- 善用內外部支援：公司內部的培訓資源你要清楚了解，這樣你可以用更低的成本，滿足低、中、高程度的業務員學習需求，並允許業務員根據個人時間和需求選擇參加不同的外部課程資源。
- 反饋與調整：定期收集業務員對培訓內容的反饋，並根據這些反饋調整培訓計劃，以確保培訓的持續有效性和相關性。
至於你說：「分層訓練又會造成主管失能，把新人都丟給區單位訓練，自己沒有領導力，所以新人跟主管間的溝通就有狀況～」真是這樣，那業務主管沒有教育能力、夥伴跟主管間沒有交集，那是肯定的。所以，剛剛以上給你的建議，這也的確需要“主事者”有意識，願意配合推動，這才能避免你的第一個小問題，及相關衍生問題。
第二個小問題「資深同仁的工作方法會影響新人，新人會想跟資深同仁一樣精準出手，少少的工作量就可以有績效，但新人的實力不允許，導致工作量不高、績效又不好，但又覺得量大的拜訪很辛苦甚至浪費時間…該如何溝通？」
這問題，比較好回答，你可以參考我底下的圖，來跟同仁進行說明即可。我想，以你的聰明才智，應該不難理解。
許多新人就是看到保險行業，工作時間彈性、收入無上限，才加入保險的行業，但是，若心態不健康，再高的學歷、再好的專業，都只是曇花一現，無法獲得永續的成功的。
你按照三張圖，跟新人解釋，不是不能少少工作，就獲得大大的業績，而是「想要有一個搖錢樹，搖了錢會掉下來，那也得種下種子，照顧到長大吧！」種下種子，就是進來保險業；照顧，就是好好從D級業務，慢慢往Ａ＋業務邁進。
第三個小問題「單位處主管的方式、理念跟文化我沒辦法全然的認同（也有幾位單位同仁跟我反應過他們也沒辦法認同處經理的作法），但處經理在公司的行政流程方面是真的非常照顧我們，可是處經理比較強勢專制，實在是無法反抗她，怕反應了會造成反效果…該怎麼取得平衡點？」
這問題，比較難一點。我來給你一點建議。
我來跟你說個故事：過去我的單位，是全國三百多的單位，年年排名前三名的單位，簡單講就是在一個竹南鄉下地方，卻可以做出超級亮麗業績的優秀單位。你猜，那這個單位經理優不優秀呢？這不言而喻。不過，在亮麗績效的背後，卻有著鐵腕般的政策。處經理雖然口語表達能力不佳，但是表率權卻相當到位，“逼”與“激”的手段一流。而且她對於目標的堅持與工作的投入度，這幾乎是無人能出其右，所以縱然專家權不到位、領導風格強硬，單位主管與同仁也都還能忍受。
不過領導人若沒有遠見，不能與時俱進的話，過去有效，現在跟未來是不一定有效的。當年有效的「壓力型領導」雖然讓單位業績叱吒多年，但個人化時代的崛起，慢慢過去有效的，現在變得無效了。首先開的第一槍，就是我。我身爲業務主管之一，忍了四年，我再也受不了這種沒有人性、不尊重個人感受的領導風格，於是「老子不幹了！」我申請離職。不過後來因緣際會下，我轉調任到企業內訓講師。
也因為我開了第一槍，才導致處主管開始重視領導風格的問題，慢慢調整之後，該單位在我離開之後，依然保持著相當不錯的業績表現。
說也奇怪，許多人就是非要身患重疾之後才重視健康，來得及還好，來不及的話，不是危機生命嗎？
“個人化時代崛起”的解釋，我引用陳春花教授的解釋，比較間單，她說：人類已經進入了高速互聯（網路）、信息共享的時代，原有的雇員社會面臨解體，社會崇尚個性，強調個體價值。傳統的組織模式已經不適應這種個體時代，必須進行變革，將組織中個體的活力釋放出來，從原本按部就班的執行，變成主動積極創新。
領導分“動力型”與“壓力型”兩種，動力型運用「表率權與專家權」領導，也就是用以身作則，跟給予正確的方向、方法，協助夥伴完成目標。壓力型常用的是「法定權、獎勵權、懲罰權」領導，也就是用身份、規範、獎勵來領導夥伴。
好！看完前言的解釋之後，我再來給你建議。
- 協助你的老闆轉型
- 告知惡性循環的結果
- 打造自己的王國
首先看第一個「協助你的老闆轉型」：
你前面提到了，老闆很賞識你，很重視你！並且也在許多方面給你協助，簡單講，就是對你有恩。那未來你的路要走的長、遠，你需要記住人脈經營的心法，叫「記恩不記仇，報恩不報仇」。
舉個例，當年我老闆說：「你只有兩條路，一是繼續待、二是離職。」我是選擇離職的喔！雖然當時我很生氣、難過，不過，我依然沒有選擇交惡，我還特別送她一張我親自幫她素描的一張自畫像，她也很大器的立刻招集所有主管幫我餞行。
所以，既然人家對你有恩，那你就應該協助你老闆，試著協助她，幫忙單位轉型。慢慢的以「動力型領導」為主，「壓力型領導」為輔的管理方式。並且佐以上面我給你的建議。
就像管理大師，彼得杜拉克說的，領導必須是「激發善意」跟「激發潛力」這兩個要到位，只要團隊夥伴都是發自內心的跟隨，並且也可以藉由單位團隊的力量，循序漸進地提升自身能力，賺到合理報酬，這才有辦法對抗外界的誘惑，避免組織雪崩式瓦解。
再來看第二個「告知惡性循環的結果」：
我先帶你來看兩張圖。
業務員進來，就需要培訓。培訓效果，直接影響轉化率，轉化得愈好，績效就愈好，績效愈好，抱怨主管就愈少，反之就會愈多。若你跟處經理理念不好，你就會激發愈多的觀望。其他同仁也會因為年輕化，自我意識也會強烈，當績效不如預期，那意見也會多，不配合進而觀望的要素就會增加，這時候就容易受到外界各種誘惑，有誘惑就會進行比較，然後更近一步的增加對主管的抱怨。
最後看第三個「告知惡性循環的結果」：
若愈來愈多人的績效不如預期，那業務員的自主性就會更高，更高的自主性就會降低了你或是單位希望他去開口增援的意願，當然不願增員，準增員名單就會更少，報聘人數就會更少，這會大大的激發「走人大於補人」的這個結果，若這個結果愈來愈嚴重，單位組織問題也會愈來愈嚴重，若單位組織問題愈來愈大，業務員看這個單位沒什麼希望了，那自主性就會更大，導致業務員根本不聽你或處經理的領導，最終導致雪崩式的瓦解。
所以，你可以分析這兩張圖給你的處經理看。真的不會解釋，我來用視訊跟她解釋也可以。
最後看第三個「打造自己的王國」：
當你不能改變環境，那你可以自己創造一個環境。我就是案例，我改變不了傳統教育業務員的方式，我自己創立一個「雷龍式銷售」的系統性培訓。而我說創造一個環境，並不是要你跳巢到外面其他公司，而是你可以公司的體制下，發展自己的團隊。
也就是在不違反公司、單位既定的政策之下，好好的成長你自己，運用剛剛跟你建議的，以「動力型領導為主、壓力型領導為輔」的方式帶領好你的夥伴。能力、人力都到位之後，自己成立通訊處，好好的將所學運用複製在團隊上，並且定時的跟我討論，我來提供你具體有效的方向、方法，幫助你更好的破除盲點，帶領夥伴成長。
我想，在任何的環境下，你都會或多或少地碰到你現在的問題，除非你自己開公司，不然保險公司也好、經紀人也好，你上面都有總公司，你依然需要在若干程度上配合總公司的政策的。
以上建議，希望對你有幫助。也請你繼續安排時間上課，並且保持固定提問。上課雖然重要，但不會比提問重要，因為上課是標準化服務，提問可是個人化服務，更能針對你現在的問題來回答、解決。再提醒一次，記得！定期提問。
