經營上的問題：
同輩高資產族群輩出，還在摸索和他們互動經營的方式，
問題為：如何與同輩高資產族群建立有別過去的連結，
進而經營關係，達至成就後，如何創造尊榮與獨特感，
讓他們知道他們在我們的客群中至關重要！
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好的！我來提供一些建議給你參考
首先，你應該理解老闆們的核心價值觀與需求：
- 自主性：白手起家的老闆通常重視自主性，他們習慣於自己做決定，渴望控制自己的業務方向。
- 成就感：他們往往以成果為導向，追求不斷突破和增長。所以，若你不是個咖，對方是真的有可能不太理你的。你來課堂上上人脈課的時候，你就會聽到我的故事。
第二、風險管理：
這些老闆有強烈的風險意識，他們在業務發展過程中已經歷了許多挑戰，因此會更加注重穩定和可持續發展。所以，你鎖定老闆族群來服務是對的。你可以參考，我在今年的尾牙演講，在29分59秒，有一個STP策略，裡面有提供解答，你點開底下的連結參考一下。
https://www.youtube.com/watch?v=LVNa-YoKvms
真正有錢的老闆們，是最願意花錢買效率的。
為什麼？因為對他們而言，真正貴的不是錢，而是他們愈來愈少的時間。
只是，如前面所說，你不是個咖，他對你不容易有信任感、權威感，你當然不容易與對方“對頻”，你說是嗎？
就像你，你對我而言就是好客戶，好客戶就是懂得尊重專業，願意為專業而付費，但！前提是，你是否能讓對方感知，你是真的專業，這也是你來上課的目的。
第三、建立關係的步驟：
A.先鎖定幾個你想經營的老闆層級的客戶，然後刻意地與對方保持聯繫，並且深入了解他們的業務和面臨的挑戰：
花時間研究這些老闆的行業、競爭環境及其當前面臨的主要挑戰。碰面的時候，通過展示對他們業務的深刻理解來贏得信任。沒有信任，連開口的機會也沒有。
B.提供實際的增值建議：
主動為他們提供可行的解決方案，尤其是那些能幫助他們降低風險、增加收益或提升運營效率的建議。
這可以是通過優化流程、開拓新市場或提供財務管理工具等方式。
簡單講，老闆在意的是什麼？就是「用最低的成本，可以創造最大的效益」。你可以試著去問你老闆，我是不是這樣跟他合作的，才有機會認識你。
C.展示成功案例和具體成果：
向老闆展示與他們類似的企業通過你的服務或產品獲得的實際成果。實際的數據和成功的案例會增強你的可信度。
你試著回想一下，我是不是也提供了成功見證給你參考，讓你更相信我了對嗎？
第四、建立信任與長期關係：
- 長期陪伴而非短期獲利：
以長期合作的心態出發，提供持續的支持和建議，讓老闆們感受到你不僅僅是為了銷售，而是為了幫助他們的業務成功。
- 保持你的誠實和透明度：
這有兩點原因很重要：
- 有利你建立長期客戶關係：
保險顧問需要與客戶建立長期的信任關係。
當顧問誠實面對產品的優缺點並透明地解釋風險時，客戶更容易相信你的建議，這不僅促進了當下的銷售，還能增加未來的續保和轉介紹的機會。
你騙他一次，基本沒有下一次了。
- 市場競爭中的差異化：
在競爭激烈的市場中，透明和誠實的溝通可以成為保險顧問的重要差異化策略。
當其他顧問可能誇大收益或隱瞞條款時，誠實的顧問能因其真誠而脫穎而出，吸引更忠誠的客戶群。
簡單講，就是請你去做對的事。
我給你看一篇，我最近寫的文章，你就會知道誠實的品質，可能讓你短期的輸，但長期是贏的。
「有時候做對的事而輸，比做錯的事而贏還要好。」– 東尼·布萊爾 (前英國首相)
在一群羊前面橫放一根木棍，第一隻羊跳了過去，第二隻、第三隻也會跟著跳過去；這時，把那根棍子撤走，後面的羊，走到這裡，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，儘管攔路的棍子已經不在了，這就是所謂的“羊群效應”也稱“從眾心理”。
看似很多人都在做的事，不一定是對，這很可能就是因為”羊群效應”的影響，讓你感覺跟著做，是正確的決定。除非你是保險業的新秀，不然要成為頂尖保險顧問，你是需要有「辯證思維」的。
我很喜歡哈佛前校長吉爾平·福斯特說：「教育的目標是確保學生能辨別，有人在胡說八道。」當你懂的愈多，你被騙的機率就愈少。
事實上從科學的角度分析，他的話也是成立的。
- 道德決策理論：
- 根據道德決策理論，個體在面臨選擇時，應考慮行為的道德影響。
研究表明，當個人或組織選擇道德行動而非僅僅追求短期利益時，儘管可能在短期內付出代價，但從長遠來看，這樣的行動能夠建立信任和聲譽，並帶來持久的成功。
- 長期效益（Long-term Benefits）：
- 心理學研究表明，做出正確的道德選擇有助於增強個人的內在滿足感和心理健康。
即使短期內未能取得成功，這種選擇能夠促進長期的幸福感和社會價值，最終可能帶來更大的成功。
- 角色模範與社會影響：
- 做對的事，即使在短期內失敗，能夠為他人樹立積極的榜樣，促進社會中的正能量傳遞。
這種行為不僅能夠強化個人或組織的道德聲譽，還能夠影響整個社會的道德標準。
就像「以德報怨」這句話，以前我還小，不懂為什麼別人對我不好，我還要對別人好呢？
後來我懂了，別人對我如何，我不能控制；我怎麼對別人，這是我能控制的。「我何要因為別人的行為，影響我應有的行為呢？」
我做對的事，對內，我能培養好的心態；對外，我能樹立好的榜樣。
說個堅持做對的事的品牌故事
在1929年的某個灰濛濛的倫敦早晨，約翰·斯賓塞·路易斯站在他父親創立的商店前，深思著。
他的父親創建的這家商店，業務蒸蒸日上，但約翰對這一切並不滿足。
他親眼目睹了工人們的辛苦勞作，卻發現他們所得的回報遠不及他們的付出。
「這不對，」約翰喃喃自語。
「這些辛勤工作的人，應該分享公司的成果，而不僅僅是為他人工作。」
於是，約翰做了一個大膽的決定，他將公司轉變為一家合夥制企業，所有員工都是公司的合夥人，並分享公司的利潤。
這一決定並非沒有風險—放棄傳統的股東利益最大化模式，將可能導致公司短期內的利潤下降，但約翰堅持認為，這是「做對的事」。
隨著時間的推移，約翰的這一決策開始顯現出它的力量。
儘管在某些情況下，約翰·路易斯合夥人公司放棄了一些短期利潤，因為他們選擇支持更高的員工福利、更可持續的供應鏈，甚至拒絕了某些高利潤但不符合道德標準的供應商。
公司內部的決策會議並不總是順利進行。
有一次，當面臨一個重大供應商合約的選擇時，會議室內的氣氛緊張，公司的高層主管們爭論著是否該放棄這個合約。
「我們的員工會怎麼想？」約翰堅定地問道，「如果這筆錢是他們的呢？我們能用這些錢支持那些需要幫助的人，而不是僅僅為我們自己。」
最終，約翰說服了董事會，他們選擇了拒絕這個合約，儘管這意味著公司將失去一筆可觀的利潤。
多年後，約翰·路易斯合夥人公司憑藉其對員工和社會的承諾，成為了英國零售市場上一個不可撼動的品牌。
消費者對該品牌充滿信任，員工們則為自己是公司的一部分而感到自豪。
儘管公司曾因為堅持道德標準而放棄了一些短期利潤，但長期來看，這一選擇反而為公司贏得了穩定的增長和持久的成功。
根據《星期日時報》2010年數據，它是英國第三大私人集團。
我很認同布萊爾首相說的，做錯的事，有時候真的能贏，但這種贏，很可能是曇花一現，甚至是捨本逐末的症狀解。
做對的事而輸，但只要繼續堅持，短暫的輸，卻能幫你贏得長期成功的根本解。
簡單的講，高資產客戶要的，可能不只是你有能力，還要你有品德。
能力，是你知道怎麼做；品德，是你知道什麼不能做。
這，才是高資產客戶會長期欣賞你、接受你的原因，你明白了嗎？
