「你不會成為你設定的目標，而是回歸到你遵循的系統。」—PART3 詹姆斯·克利爾，《原子習慣》

一樣，先跟你說過故事。

過去，軍方每年都會向某些廠商採購跳傘包，但總是遇到一個問題——廠商從來不敢保證他們的傘包安全性 100%。

他們的標準回應通常是：「我們的產品通過了嚴格測試，但任何裝備都不可能百分之百完美。」

然而，這對軍方來說可不是個好答案。

因為哪怕只有 1% 的失敗率，對跳傘的士兵來說，結果都可能是 100% 的死亡。

於是，軍方決定改變驗收規則——從此之後，每批跳傘包的驗收測試，都要由該批次的製造商親自背著跳下去！

從那一天起，跳傘包的安全性，奇蹟般地達到了 100%。

好，這是個我過去聽過的笑話，不過一般業務只是笑一笑，但你是頂尖業務的話，你必須在笑話中，看出端倪。

也就是你需要如昨天教你的3D視角，不能只看表面，你需要整體性的看到造成真正問題的點是什麼，你才能根本的解決問題。

能這麼做的人，才是具備頂級系統思考的優秀業務員。

其實，無論製造商再怎麼改善品質，都無法完成100%安全性，這是在因果關係中，形成了所謂的調節迴路，安全性問題只會趨近一百，或是偶爾一百，無法絕對百分百。

我分析因果關係給你聽：

✅ 1. 跳傘事故率↑ → 傘兵安全感↓（負相關 -）

✅ 2. 傘兵安全感↓ → 信任度↓（正相關 +）

✅ 3. 信任度↓ → 軍方監管力度↑（負相關 -）

✅ 4. 軍方監管力度↑ → 製造商品質標準↑（正相關 +）

✅ 5. 製造商品質標準↑ → 跳傘事故率↓（負相關 -）

在這個循環中，品質標準來自於傘兵的事故率，有出事製造商才提升品質。

但隨著時間遞進，一旦軍方的監管力度下降，就有可能提高事故率，所以在這個因果循環中，事故率會降低，但會隨著監管強度變化，產生週期性波動。

在系統思考中，這被稱為「調節迴路」因果間，會互相拉扯。

那怎麼辦呢？

你再看一下這個笑話，軍方做了一個關鍵性的改變，就是檢驗者換成製造商，安全性就達百分之百了。

那為什麼會達到百分之百呢？我一樣做因果分析給你聽。

✅ 1. 製造商必須親自跳傘↑ → 製造商對品質的關注程度↑（正相關 +）

✅ 2. 製造商對品質的關注程度↑ → 加強品質檢驗與生產標準↑（正相關 +）

✅ 3. 加強品質檢驗與生產標準↑ → 跳傘包的安全性提高↑（正相關 +）

✅ 4. 跳傘包的安全性提高↑ → 製造商的生存機率提高↑（正相關 +）

✅ 5. 製造商的生存機率提高↑ → 製造商對安全標準的信心提高↑（正相關 +）

✅ 6. 製造商對安全標準的信心提高↑ → 製造商對品質的關注程度↑（正相關 +）

在這個循環中，品質標準來自於製造商的安全性，不用軍方監管也會全力讓安全性百分之百。

這就是找到系統中的槓桿點，一個關鍵點的改變，結果就完全改變。

在系統思考中，這被稱為「正向增強迴路」因果間，會相互增強。

好，一般人看表面，高手看底層邏輯，能一眼看穿問題的關鍵，才能成爲人上人。

但，學系統思考能力並不簡單，今天就會學到這，明天我們繼續。

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