請教老師問題：

是這樣的，我目前是新主管，剛成處幾個月，接團隊到現在，倍感挫折，想請教老師有沒有推薦合適的書籍或者方向可以讓我閱讀參考！

目前的困境是，原本組織帶領1+5，不過一位新人因收入的不安全感近期離職，

另一位年資十幾年的夥伴是單位托補給我的，不過這幾個月期間非常消極，且說出的承諾也常常出狀況，我已經無法相信他，也不想留任他，

我想重新透過自己增員重組戰力，但是主管一直跟我說，要保舊不能輕易放棄一個夥伴…

所以我很猶豫… 也對目前的業務跟組織的時間配置亂了腳步…

所以，想請教老師該如何解套好呢？

好！我用我的觀點與我的AI策略顧問，來提供你解答。

你這個問題，我會先把它從「某一個夥伴要不要留下來」拉高來看。

因為你現在如果只盯著那位年資十幾年的夥伴，就會很容易被情緒牽著走：
他消極，你會生氣；
他承諾又出狀況，你會失望；
主管叫你保舊，你又會懷疑自己是不是太快放棄人。

最後你就會卡在一個很耗能的位置：
想放手，又怕自己不夠有耐心；
想留下，又覺得自己一直被消耗對吧！

你的感受我理解，我以前也有類似的情況。

但我會提醒你，這個問題真正的核心，不是「他值不值得留下來」，而是你作為新主管，還沒有建立清楚的團隊經營標準與時間配置節奏。

你現在成處七個月，原本組織1+5，一位新人因為收入不安全感離職，另一位年資十幾年的夥伴是單位調撥給你的，但這七個月非常消極，承諾也常常出狀況，你已經無法相信他。

這些事情放在一起，不只是單一夥伴的問題，而是新主管在初期最常遇到的三個壓力同時發生：人不穩、心不定、節奏亂。

所以你才會說，對目前業務跟組織的時間配置亂了腳步。

就我看，你的問題不是只有「人」，而是你自己主管節奏已經被這個人、你主管的期待、組織人力變動，同時拉扯，亂了。

我先用一個表格，幫你看清楚你目前真正卡住的層次。

這張表要讓你看見一件事：你現在不是單純缺一本書，也不是只需要有人告訴你「留下」或「放棄」。

你真正缺的是一套自己的主管判斷系統。

如果你要讀書的話，那也緩不濟急。

我給你一整套的《內外兼修領導12講》你搭配學習，效果應該會更好。

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新主管最怕的，不是遇到難帶的人，而是沒有標準。

沒有標準時，你留下他，會覺得自己委屈；你放掉他，又會覺得自己是不是不夠包容。

可是有標準之後，你就不是用情緒決定，而是用事實決定。

我建議你先把夥伴問題拆成三層：能力、意願、信任。

你原文裡提到，他這七個月「非常消極」，這比較接近意願問題；
你又提到他「說出的承諾也常常出狀況」，這已經進入信任問題；
當你說「我已經無法相信他」，代表這不是單純教方法就能解決的事。

能力不足的人，只要願意學，主管還有機會帶起來。

意願不足的人，要看他願不願意面對自己的選擇。

但承諾長期不穩的人，最危險，因為他會消耗你的管理能量，也會破壞團隊的公平性。

所以「保舊」這件事，你要重新定義。

保舊不是無條件包容。

保舊不是你要把所有時間都押在一個沒有回應的人身上。

保舊也不是因為他年資久，所以你就不能設定標準。

真正成熟的保舊，是在合理範圍內，給對方清楚的機會、明確的標準、固定的檢核。

這叫管理，不叫情緒忍耐。

你可以尊重主管提醒你「不要輕易放棄一個夥伴」，但你不能把這句話理解成「不管他怎麼消極、承諾怎麼失準，我都要一直扛」。

主管給的是原則，你要做的是判斷。

你是這個團隊的主管，你必須學會把別人的提醒，轉化成自己的管理標準，而不是變成自己的心理枷鎖。

這裡我會建議你做一個「有限度保舊」的設計。

很多主管嘴巴說「再看看」，其實不是在看，是在拖。

看什麼？
看多久？
看哪些行為？
如果你沒有定義，就只是繼續讓自己被消耗。

你要看的不是他承諾得好不好聽，而是他是否能做到三件事：

第一，有沒有固定行動；

第二，有沒有完成承諾；

第三，有沒有主動回報。

這三件事，是一個夥伴還值不值得被帶的基本訊號。

如果他連這三件事都做不到，你就要明白，問題不是你有沒有耐心，而是他有沒有資格占用你大量的主管資源。

接著，你提到想重新透過自己增員來重組戰力。

這個方向我認同，但我要提醒你：增員不能只是你逃離挫折的出口，而要變成你建立團隊標準的開始。

如果你只是因為舊夥伴讓你失望，所以急著找新人補位，那你很可能只是換一批人，重複同樣的管理問題。

因為真正要補的，不只是人數，而是你的選才標準、帶人節奏與檢核系統。

你要先問自己幾個問題：

・我想找什麼樣的人？
・我不能接受什麼樣的行為？
・新人進來前三個月，我要檢核什麼？
・我的團隊文化，是重視承諾、活動量，還是只靠感覺與關係？

這些問題想清楚，你的增員才會變成團隊重建，而不是情緒性補洞。

我會建議你用「雙軌策略」處理現在的局面。

這個雙軌策略很重要。

你不能只救舊人，因為你會失去未來；也不能只衝新人，因為舊團隊會繼續影響你的組織穩定。

你要做的是：舊人有限度經營，新人持續建立，自己業務基本盤不能掉。

新主管最常犯的錯，就是把時間用在最吵、最亂、最讓你焦慮的人身上，而不是用在最有產值、最有未來、最能累積的人身上。

這樣久了，你會覺得自己每天都很忙，但團隊沒有變好，業務也沒有變穩。

所以你接下來要重新設計時間配置。

你現在的混亂，不是因為你不努力，而是因為你的時間沒有被你的標準管理。

沒有標準時，誰出狀況，你就處理誰；誰讓你焦慮，你就被誰牽走。

久了你會被團隊拖著跑，而不是你帶著團隊走。

我會給你一個很重要的主管觀念：主管的善良，必須有邊界；主管的耐心，必須有標準。

沒有邊界的善良，會變成消耗。
沒有標準的耐心，會變成縱容。
沒有節奏的努力，會變成混亂。

你現在不需要急著證明自己是一個不放棄人的主管。

你要成為的是一個有標準、有界線、有節奏的主管。

真正好的主管，不是什麼人都救，而是知道誰值得救、誰要給機會、誰只能降低投入。

所以，這件事我會建議你接下來用三個步驟整理：

第一步，重新定義這位夥伴的問題。

不要只說「他很消極」，而是列出他具體哪些承諾沒有完成、哪些行為影響團隊、哪些地方讓你失去信任。只有具體，你才不會陷入情緒。

第二步，設定有限度的觀察期。

這段時間不是讓你繼續忍，而是看他是否具備被帶領的基本條件。觀察重點不是他說了什麼，而是他做了什麼。

第三步，同步啟動新增員。

不要等他變好才開始，也不要等你不挫折才開始。新增員是主管的基本動作，不是補破洞時才做的急救措施。

最後，我會把這題的核心送給你：

你現在不是要急著決定放棄誰，而是要成為一個有標準的新主管。

沒有標準，保舊會變成消耗；
沒有標準，增員會變成重複犯錯；
沒有標準，主管的提醒會變成你的壓力，而不是你的參考。

你可以尊重主管的意見，但你要建立自己的判斷。

你可以給舊夥伴機會，但機會必須建立在行動上。

你可以重新增員，但增員要帶著標準，而不是帶著挫折。

你現在這一關真正的挑戰，不是那位夥伴，而是你自己從「被團隊狀況牽動的新主管」，升級成「能用標準經營團隊的主管」。

當你站到這個位置，你就不會再只問「我要不要放棄他」，而會開始問：「我的團隊，未來要用什麼標準留下對的人？」

好！你消化一下，有問題再提出，沒問題請立刻展開行動。

雷龍式銷售 ｜黃國華

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