1、案件來源：當兵同梯。

2、客戶背景：

一家四口，先生開早餐店維生，太太家管，兒子剛上大學，女兒國中，在家休養。

月淨利約10多萬，家庭收支勉強打平，無法有多餘的錢儲蓄（客戶自述，真實性無法得知）。

3、耕耘期間：87年認識至今，但只買過2張保單，平常互動也不多。

4、客戶參加過單位什麼活動？無。

5、業務之前跟客戶互動的相關資訊說明：

115年7月碰面，是去辦客戶本人頸椎手術理賠，住院4天花了32萬，保險理賠12萬多，他說不無小補，減少一點點壓力，但更大的事情是，女兒在因為動靜脈畸型，導致血管破裂，像中風一樣，目前復健中。

他說醫療花費超過200萬，據我所知，應該是沒有任何保險，問他這樣會對保險有不一樣的觀感嗎？

客戶回我：「老婆覺得也還好，自己有錢付就可以了。」

因為老婆的爸爸是退休醫生，財力雄厚，對孫子照顧不遺餘力，所以第2代或許比較沒什麼壓力吧！

6、客戶過往購買的險種？

101年用兒子當被保人買了一張美元保單， 106年本人規劃意外險及實支實付（因為爸爸心臟支架的花費嚇到才規劃的）。

7、想要促約的方案：太太和兒子的醫療規劃。

8、業務員目前洽談的狀況：尚未洽談，預計八月底會再碰面。

9、洽談卡關的問題點：尚未洽談。

10、業務員要問老師的問題：

因為這一戶覺得自己有錢（應該是太太的爸爸有錢），風險自留就可以了，如何透過溝通扭轉，進而投保？

這種案子的溝通，我不想讓客戶覺得我們在落井下石，一直在講不好的事情，聽了就很煩，他們也覺得計劃趕不上變化，幹嘛要做規劃，船到橋頭自然直就好了。

畢竟他們是自己經歷過女兒這樣的事，現在生活雖然有點改變，但一樣活下去啊！

好！我用我的觀點與我的AI策略顧問，來提供你解答。

我覺得，你這一案真正的問題，不是「客戶不相信保險」，也不是「我要怎麼扭轉他的觀念」，而是你現在依然太快站到了「我要證明他應該買保險」的位置。

如果位置不對，後面你問再出再漂亮的問題，客戶都可能感覺你是在利用他女兒發生的事情做銷售。

而你自己已經敏感地察覺到了這件事，所以你才會擔心：「我一直講不好的事情，他會不會覺得我在落井下石？」

這個擔心是有道理的。

因為這個家庭不是「不知道風險會發生」。

先生自己頸椎手術，住院四天花了32萬元，保險理賠12萬多；更大的事情是女兒因為動靜脈畸形導致血管破裂，醫療花費已經超過200萬元，目前還在復健。

可是經過這些事情之後，他們得到的結論仍然是：

「自己有錢付就好了。」

而且背後還有一位財力雄厚、願意照顧孫女的外公。

所以你要先看懂一件事：

你眼中的這兩次事件，是「保險很重要」的證明；但是在客戶眼裡，這兩次事件反而可能證明了：「你看，沒有保險，我們最後還是處理掉了。」

這才是這一案最關鍵的地方。

一、你不要急著改變他，先看懂他的決策邏輯

我們先把表面問題跟真正問題拆開：

所以我不建議你一見面就想著：「我要怎麼讓他接受太太跟兒子的醫療規劃？」

你應該先換一個目標：我要弄清楚，這一家人到底是怎麼做風險決策的。

這就是業務角色跟顧問角色最大的差異。

業務會想：「我要賣醫療險，我要怎麼找到他的痛點？」

顧問會想：「你現在選擇風險自留，我先幫你確認，這個選擇是不是建立在足夠完整的條件上。」

這也是我一直提醒大家的：問題定義錯了，答案再漂亮都可能沒有用。 

顧問不是先想辦法消除客戶的拒絕，而是先理解拒絕背後的決策邏輯。

二、真正要談的，不是「有沒有錢」，而是「誰在承擔風險」

這個家庭目前早餐店每月淨利十多萬元，家庭收支據客戶說是勉強打平，也沒有太多餘裕可以儲蓄。

可是女兒200多萬元的醫療支出，因為太太的爸爸財力很好，也願意幫忙，所以整個家庭最後還是撐過去了。

這裡有一個非常重要的差別：

有能力風險自留，跟有人幫你承擔風險，不完全是一樣的事情。

我不是說接受父母幫助不對。

而是你身為顧問，要協助客戶看懂他的風險承擔結構。

所以，這一案最重要的不是證明：「你沒有錢，所以要買保險。」

而是協助他思考：「哪些風險我們真的有能力自己留？哪些風險其實沒有必要全部用自己的家庭資源來承擔？」

這個高度就不同了。

三、不要用女兒的事情製造恐懼，而是用它了解他的想法

你可以先從經驗開始。

例如：

你可以問：「上次聊到妹妹這件事情，我後來其實一直有一個想法。經過這次200多萬的醫療支出，你現在反而會怎麼看，一個家庭到底要準備多少醫療資源才算夠？」

然後聽。

不要急著接保險。

如果他說：「我們就是自己有錢處理就好了。」

你反而可以認同：「我懂，所以你的想法比較像是，只要家庭本身有足夠的資源，有些風險其實可以自己承擔，不一定什麼都要透過保險，是這個意思嗎？」

這一句很重要。

因為你不是挑戰他，而是在幫他把自己的想法說清楚。

等他確認以後，你才往下一層：「那我反而想請教，如果未來再碰到類似的事情，你們還是會希望由家庭資源直接處理，還是有些部分你會覺得，能夠事先轉出去也沒有不好？」

再往下才是：「像這次妹妹主要還有外公可以協助，如果未來是你、太太、兒子同時有不同的醫療需求，你覺得這個方式還是可以一直維持嗎？」

你會發現，這跟恐嚇完全不同。

你沒有告訴他：「下一次一定很慘。」

你只是在協助他測試自己的決策模型。

四、這一案最值得學習的是「風險自留不是錯」

很多業務員有一個錯誤認知：

客戶只要說「我有錢，我自己付」，就一定要把他的觀念扭轉過來。

其實不是。

在真正的風險管理裡，本來就有風險自留、風險降低、風險移轉等不同選擇。

如果客戶真的有非常高的資產，而且幾百萬元的支出對他完全沒有影響，那麼某些風險選擇自留，未必是不合理的。

所以真正專業的顧問，不會一開始就說：「你這樣不對。」

而是會問：「你自留的條件，真的成立嗎？」

這裡也跟行為經濟學的一個現象有關。

人非常容易用自己曾經成功處理過的經驗，形成下一次的判斷。

他們這一次遇到200多萬元支出，最後因為家族資源撐過去了，
就可能形成：

「你看，事情來了自然就有辦法。」

這個經驗對他來說是真實的。

你如果只是拿另外一套道理去反駁他，他只會更想保護自己的經驗。

所以問題不在於「說服」。

而在於幫他增加原本沒有放進決策裡的變數。

五、你這次見面，只要完成一件事就很成功

我反而不建議你把下次見面的KPI設成：

「我要成交太太跟兒子的醫療險。」

我建議你先完成：把這個家庭的風險承擔模型弄清楚。

你至少要知道：

1. 他們認為多少金額是自己可以承擔的？
2. 他們目前的重大支出到底靠誰的資源？
3. 外公的協助在他們心中是不是理所當然、而且可以長期存在？
4. 如果未來發生長期復健、照護或多人同時需要資源，他們還會不會採取同樣的方法？
5. 太太跟先生對「風險自留」的看法是不是真的一致？

等這些答案出來，你才知道醫療險是不是答案。

如果最後發現，他真的資源充足、夫妻也完全接受這種模式，那你甚至可以告訴他：

「那我了解，你們現在有一部分風險選擇自己承擔，其實也有你們自己的理由。之後如果你希望我幫你們檢視哪些部分適合自己留、哪些適合轉出去，我再協助你。」

你敢這樣講，反而才是我認識的你，你不隨波逐流，是真的以客户利益、需求為出發的顧問。

因為客戶會真正理解：你不是非要他買不可。

反過來，如果在談的過程中，他自己發現：

「原來目前很多風險其實是爸爸在幫我們承擔。」

「如果爸爸年紀更大，以後不一定還能這樣。」

「如果事情不是一次200萬，而是長期每年幾十萬，確實不一樣。」

這個時候需求才是真的從客戶心裡長出來。

這跟你一直告訴他「保險很重要」，是兩回事。

你這一案真正要升級的，我認為不是話術，而是顧問站位與成交提問力。

在我「雷龍式銷售」的培訓中，我希望的是：不是看到客戶拒絕就急著放大需求，而是先確認究竟卡在需求、信任、角色還是策略。

最後建議：

不要想辦法證明客戶扛不起風險，而是協助客戶看清楚：現在到底是誰在替他扛風險，以及這個人能不能永遠替他扛。

當客戶自己看懂這一點，你才有機會從「賣保險的人」，真正升級成「幫家庭做風險決策的人」。

這才是這一案最值得你練習的地方。

你下一次見客戶前，先不要寫商品話術。請你先寫出5個「完全不提商品，也能幫客戶看懂風險承擔結構」的問題。

如果這5題問得好，你的顧問位置就已經開始改變了\。

雷龍式銷售 | 黃國華

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