好！我用我的觀點與我的AI策略顧問，來提供你解答。

我覺得你這次的提問，其實比上一次又往前走了一步。

因為上一次你問的是：「怎麼增加客源？怎麼經營外圍協力者？」

後來我們談到一個重要觀念：未來不能只是一直靠自己找客戶，而是要慢慢建立「客戶可以變成協力者、協力者可以帶來市場」的經營系統。

很快的，你已經真的開始去跟核心客戶談轉介紹了，但你現在碰到的，是下一個階段的問題：

當市場出現一個很好的時機點時，我要不要加速？如果要加速，怎麼避免自己又回到商品式銷售？

我認為，你這兩個問題其實可以分成兩個能力來看：

一、先回答第一題：停售時，要不要快速做轉介紹？

我的答案是：

可以，而且有時候應該快。但是你要先看懂「快」的利與弊。

行為經濟學裡有一個很有名的概念叫「損失規避」。

簡單講，人對「即將失去」的感受，往往比「未來可能得到」更敏感。

所以當客戶聽到：「這個商品快停售了。」

他原本可能覺得：「以後再說。」

但現在會開始想：「如果我之後想要，卻沒有了怎麼辦？」

因此，停售確實會提高一部分客戶的行動力。

從業務經營來說，這就是一種我會稱為：時機財。

市場剛好出現一個特殊窗口，你當然可以把握。

可是，時機財有好處，也一定有代價。

所以我不是要告訴你：「不要利用停售。」

而是要你知道：快沒有錯，問題是你用什麼代價換來這個快。

如果你權衡之後，可以承擔快速操作的風險，那也可以。

我只是擔心，你容易固化商品式銷售，而不是顧問式銷售。

所以我的看法是：

停售可以是加速器，但不能是你的長期驅動的引擎。

二、如果你真的要掌握這一波時機財，你當然不要亂衝，而是做「核心客戶分級衝刺」

停售時間有限，最沒有效率的做法，就是把所有客戶全部通知一次。

看起來很努力，其實很浪費時間。

我建議你先把現有客戶分成三類。

A級核心客戶

這些人跟你信任度高、認同你、過去可能有轉介紹經驗，甚至本身就有一定的人際影響力。

這是你停售期間第一優先經營的人。

B級關係客戶

跟你關係不錯、沒有防備，但過去比較少主動介紹。

可以接著經營。

C級一般客戶

互動不深、信任還沒成熟。

在停售這種短窗口裡，不需要平均投入相同時間。

你要記得：

資源有限時，不是每個客戶都要平均用力。

三、而且跟A級客戶談時，不要問：「你有沒有人可以介紹給我？」

這又會回到拿名單。

你應該先做一件事：

先定義這個商品真正適合哪2～3種人。

例如：你先整理清楚：

「哪一類人的需求、家庭狀況、財務狀況或現有規劃，真的比較值得在停售前再了解一次？」

然後再去請核心客戶幫你辨識：「你身邊有沒有剛好是這種狀況的人？」

這兩種問法差很多。

前者是在問：「誰可以幫我做業績？」

後者是在問：「誰可能真的需要被提醒？」

所以我會建議你：

不要要求一位核心客戶給你五個、十個名字。

反而一位核心客戶能幫你找到1～2位真正高適配的人，就很好。

這才叫效率。

真正的快，不是大量。

而是：快速找到對的人。

上一題我們談「外圍協力者」時，我就提醒過：協力者真正的價值，不是偶爾丟一個名字，而是因為他自己也認同這件事的價值，所以願意開始幫你打開市場。

因此，核心客戶的角色也不要搞錯。

他負責的是：開門。

不是：幫你成交。

他只需要告訴朋友：

「我覺得這個資訊你可能值得了解一下，我介紹一個我信任的人給你。」

接下來需不需要、適不適合、怎麼規劃，應該是你這個顧問自己去承接。

四、而且速度愈快，你愈要做一件事：決策確認

這裡非常重要。

因為停售很容易讓客戶產生一個念頭：「先買再說。」

但如果他真正的需求沒有形成，停售結束之後，壓力一消失，他可能又開始想：「我到底為什麼買？」

所以你成交前，我反而會建議你多問自己幾題：

1. 他原本有沒有這個需求？
2. 這個商品真的適合他嗎？
3. 預算有沒有影響其他重要財務安排？
4. 如果今天沒有停售，他還會不會願意了解？

尤其是第四題。

因為它可以幫你分辨：他是真的需要，還是只是怕失去。

如果完全只是因為「怕沒有」，你就要提高警覺，客户很可能反悔，反而事後增加你更多、更大量的時間、精神成本，也稱為售後成本。

所以：

停售可以加快客戶決策，但不能取代客戶決策。

五、第二題：當銀行也賣同一個商品，我要怎麼跟銀行比較？

這題我建議不要一開始就想：「我要怎麼證明銀行不好？」

因為一旦你這樣想，你就很容易開始說：

「銀行理專會換人。」

「我們保險業務比較專業。」

「我服務比較好。」

「銀行只想賣商品。」

但這些話有一個問題：都是你自己說你比較好。

真正好的顧問，不需要靠貶低另外一個通路建立價值。

你應該分三層來看：

如果商品真的一模一樣，就承認：商品沒有差異。

不要硬製造差異。

那真正的競爭就會從：「誰的商品比較好？」

變成：「客戶跟你合作之後，究竟多得到什麼？」

例如你能不能持續協助他：

保障整合、家庭需求改變、理賠處理、不同保單一起檢視，甚至人生不同階段的風險重新調整。

但是你也不能只說：「我比較用心。」

因為「我很用心」不是顧問價值。

客戶實際得到什麼，才是顧問價值。

六、我甚至要反問你一個問題

假設今天：銀行賣的是同一個商品；

客戶跟銀行理專關係很好；

對方也很專業；

後續服務也做得很好。

那麼：客戶為什麼一定要跟你買？

如果這一題你答不出來，我認為不要急著找銀行的缺點。

因為真正的問題可能是：你還沒有創造出足以被選擇的額外價值。

你要從「我要怎麼打敗銀行」，升級成：

「我要怎麼讓自己成為一個值得客戶長期放在身邊的顧問？」

這兩個角色差很多。

七、最後，我把你這兩題放在一起看

第一題是在教你：

市場有機會時，要有能力快速抓住。

第二題是在教你：

市場沒有特殊機會時，你自己仍然要有被選擇的理由。

所以真正成熟的業務，不是不賺時機財。

而是：

既有能力賺時機財，又不需要永遠依賴時機財。

商品停售時，市場替你製造速度；

商品相同時，就要看你這個人能不能創造價值。

這才是你接下來從「業務」往「顧問」升級最重要的一步。

最後我給你兩個實際練習。

第一個，把你現在的客戶列出10位A級核心客戶，每一位不要貪多，只思考他身邊有沒有1～2位真正符合停售商品適配條件的人。

第二個，寫下三件事：

如果不能批評銀行、不能談停售，也不能說「我服務比較好」，客戶跟你合作之後，到底具體多得到哪三個價值？

如果這兩個作業你都做得出來，你會開始發現：

真正厲害的業務，不是不賺時機財，而是懂得用時機財打開市場，再用顧問價值把市場留下來。

雷龍式銷售 黃國華

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