1. 案件來源與客戶背景是什麼？

客戶是學校老師，有結婚，沒有小孩，上有父母需照顧，還有姊弟兩人。

2. 與客戶耕耘多久？目前關係與互動狀況如何？

認識6個月–轉介紹（客戶隔壁鄰居）；從投保旅綜險開始。

目前已有服務車險、申辦理賠。

互動（平均2～3週聯繫1次，電聯約1小時，偶有文字訊息）。

客戶性格較為謹慎，從火險、車險保障、醫療險保障額度規劃討論得知（會事先做好功課、以報章雜誌案例做討論）。

3. 目前為止，發生過哪些會改變案件方向的重要事件或轉折？

客戶因受傷詢問是否能理賠，協助做保單彙整，並回覆可申領的保障內容。

客戶回饋只知道有保險並不清楚內容，看了保單也不知道能不能申請理賠以及理賠額度。

經說明及理賠之後，客戶表示滿意本次服務，接續詢問目前保障是否再做調整或升級。

註：原本接觸客戶時覺得防備心較強，理賠服務後，再次交談時，口氣柔軟許多。

4. 客戶曾經主動表達過哪些需求、擔心、目標或問題？

（1）客戶身邊同事（朋友）陸續做了息肉、肌瘤（囊腫）切除、黃斑部/白內障手術、裝支架等；因為需要自費，自身覺得未來會遇到，想詢問是否在醫療險（手術、醫療實支）做加強。

（2）評估保費，預計60歲退休，但醫療險可能要繳費到75歲（80歲）擔心負擔不起，以及退休所需花費。

5. 客戶目前已有什麼與本案相關的保險、資產安排或其他解決方式？

（1）現有保單有定期（70歲）住院日額（1000元）、意外險（70歲）；長照終身（保額3萬）。

（2）有習慣做定存、定期定額（3年）及股市配置（多年）。

6. 你目前判斷，客戶最值得優先處理的問題是什麼？為什麼？

（1）要把預算放在醫療（意外）做風險規避還是放儲蓄？

原因：與客戶對話中，多次提及想增加醫療保障，卻因年紀保費負擔大、但若有使用到時可以補貼，下不了決定。

7. 針對上述判斷，請分成三項簡述：

（1）已知事實：客戶在意增購的保障未來可以發揮作用。

（2）我的推論：客戶知道若未來需要手術或治療，會需要一筆錢讓自己安心，不要麻煩到家人。

（3）還要確認：繼續放在穩定的儲蓄，還是願意將部份資金放入醫療帳戶。

8. 目前案件進行到哪裡？真正卡住的是什麼？

（1）關係建立中，因申辦理賠及說明，累積專業度。

（2）卡住的地方：交談中明顯感受到客戶面對未來退休規畫的不確定性。在目前有收入時，（因病）小錢可以支付，若未來退休了，退休金有限，沒有額外收入，要顧及生活品質，需要精打細算。客戶覺得不一定要放保險。

9. 你目前考慮怎麼處理？為什麼？

（1）先確認退休後金流幫客戶排優先順序。

（2）把焦點拉回客戶一開始的問題，重新幫客戶釐清「增加醫療實支及手術」是不是真的想要？還是只是希望有一筆錢可以靈活運用（生病時可領出）。

10. 你最希望老師幫你判斷哪1～2件事？

（1）目前階段處於「需求分析」，接下來再見面對話時，應該再做哪些準備？

（2）接下來的策略？

好！我用我的觀點與我的AI策略顧問，來提供你解答。

我先講這一案我看到的核心。

你問說：「客戶到底應該把預算放在醫療保障，還是繼續儲蓄？」

但我認為真正的問題，不是在醫療險與儲蓄之間二選一，而是：

一個準備進入退休階段的人，有限的資源要怎麼排序，才能同時照顧醫療風險與退休生活。

這個問題如果定義錯了，後面你就很容易一直想著：「我要怎麼讓他覺得醫療險值得買？」

最後又站回業務員的位置。

可是這位客戶目前其實不是沒有醫療需求。

他已經主動提到，身邊同事陸續遇到息肉、肌瘤、白內障、黃斑部、裝支架等醫療問題，也知道現在有不少自費支出，所以他會擔心自己未來可能碰到，希望了解醫療險是不是需要加強。

另一方面，他預計60歲退休，又擔心醫療險可能一路繳到75歲、80歲，退休後收入減少，保費反而變成負擔。

所以他不是沒有需求，他是有兩個需求在競爭同一筆錢。

這就是這一案最關鍵的地方。

醫療險本來是拿來降低未來不確定性的，可是如果保費高到讓他覺得退休生活受到壓迫，那麼「保險本身」又會變成他另一個不確定性。

所以客戶現在說：「不一定要放保險。」

請不要把這句話解讀成拒絕。

我反而會認為他正在問一個很合理的問題：

「我為了避免未來可能發生的醫療支出，要不要先承擔現在確定會發生的保費支出？」

這時候你就不能急著證明保險比較好。

一、先把「已知、推論、未知」分開

你在案件裡寫得很好，已經開始區分事實與推論，但是我建議再更精準一點。

例如你提到：「他可能希望未來不要麻煩家人。」

這個推論可以，但是目前資料裡，我們沒有看到客戶自己清楚說出來，所以暫時不能把它直接當成需求。

這裡你要注意：

顧問最怕的不是不知道，而是把自己的推論誤認成客戶的答案（把想像當真相）。

很多業務員就是在這裡開始偏掉。

自己覺得客戶一定擔心某件事，就開始一直講那件事；可是如果那根本不是客戶真正重視的，後面講得再精彩都沒有用。這在「成交提問力」中，我說這是誤判的其中一顆地雷。

二、你目前不是要再「創造醫療需求」

我認為你目前還在需求分析階段，這個判斷大致沒有問題。

但是我要幫你再細分。

現在不是：「客戶有沒有醫療需求？」

這件事情其實已經有答案了。

現在真正要分析的是：「這個醫療需求，在他整體退休人生裡，重要性到底排第幾？」

所以你下一次不能再一直問：「你是不是擔心未來自費？」

因為這個他已經說過了。

下一步應該往四個方向走：

退休金流 → 可用資產 → 風險承擔能力 → 優先順序。

這樣你才是在往前走，而不是一直在原地重複需求。

三、這一案的核心槓桿，不是「買不買」，而是「哪些風險自己留？」

我會建議你下一次把問題重新改成：

「退休之後，哪些醫療支出你覺得自己承擔沒有問題？哪些支出一旦發生，會明顯影響你的退休生活？」

這一問，層次就完全不同。

因為保險本來就不是所有風險都要轉嫁。

小額、可預期、自己有能力承擔的風險，本來就可以自己自留。

真正要思考的是那些：不一定發生，但一旦發生，會破壞退休生活品質的支出。

所以不要把儲蓄跟保險放在對立面。

儲蓄也是風險管理工具，保險也是風險管理工具，只是功能不同。

儲蓄的優勢是有彈性、有流動性、錢在自己手上。

保險的優勢是用相對有限、可預期的成本，處理某些自己不想承擔的大額不確定風險。

真正的問題不是：「哪一個比較好？」

而是：「哪一筆錢應該負責哪一個任務？」

這才是顧問的工作。

四、下一次見面，我建議你先準備四組資料

第一，退休收入來源。

60歲退休之後，勞退、月退、投資收入或其他收入，每月大概會有多少？

第二，退休後必要支出。

他希望維持什麼生活品質？父母照顧、居住、旅遊、基本生活費，一個月大概需要多少？

第三，目前可運用資產。

他現在有定存、定期定額、股票，這些錢現在分別負責什麼？

不要只問金額，更重要的是問「任務」。

有些錢他心裡已經認定不能動，那就不能把它全部當作醫療預備金。

第四，他可以接受的風險界線。

你可以陪他討論：如果一次醫療自費5萬元，你可以接受嗎？

20萬元呢？50萬元呢？

到什麼程度，你會開始覺得它會影響退休生活品質？

注意，這不是用數字嚇他。

而是幫他找出：他自己的風險承擔邊界。

五、下一次會談不要急著帶方案，先幫他「排順序」

我會建議你下一次可以這樣開：

「上次你有提兩件我覺得都很重要的事。
一個是你看到身邊同事陸續有一些自費醫療，所以會擔心以後自己也遇到；另外一個是你60歲退休之後，也不希望保費反而變成生活負擔。
所以我這次不是急著跟你談要不要增加多少保障，我想先陪你把這兩件事情排一下順序，看哪些風險你自己承擔就好，哪些風險如果真的發生，你不希望拿退休金去付。」

這樣你的位置就不一樣了。

你不再是：「我今天來賣醫療險。」

而是：「我今天來幫你做退休前的風險排序。」

當客戶自己把順序說清楚，最後如果答案是需要增加保障，這個方案才會有意義。

相反的，如果分析完發現他目前現金流很緊、退休準備也不足，那麼你甚至可能要告訴他：

「這一段風險你現在先自己承擔，反而比較合理。」

你敢這樣講，客戶才會真正把你當成好的財務顧問。

最後，我希望你從這一案真正學會一件事情：

不是客戶有缺口，我們就一定要把缺口補滿。

顧問真正要做的是：判斷這個缺口，值不值得用客戶有限的資源去處理。

尤其面對50歲以上、準備退休的客戶，未來你不能只看保障夠不夠，而要同時看：保障需求、退休現金流、資產流動性、風險承擔能力。

這四件事情一起看，你才不會只是在賣一張醫療險。

這一案，我認為你下一步不是再準備更多商品，而是先把客戶的退休資源地圖與風險承擔界線問清楚。

等他自己回答：「哪些錢我可以付、哪些錢我不想付。」

到那個時候，方案才真正有資格出現。

這就是從業務員走向顧問的差別。

業務員想的是：我要怎麼讓客戶買。

顧問想的是：我要怎麼讓客戶做出一個退休之後也不會後悔的決定。

你現在這一案，最值得練的，其實不是成交，而是這個位置。

雷龍式銷售 黃國華

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