老師您好：

這次問題想提問是有關於組織培育稍微涉及單位運作－

單位經理剛到任不久，目前我們人數銳減到只剩數人（內勤外調），導致事務量暴增！

如果單純事務變多倒還好，在團隊中又有人在團隊中搞破壞…

如之前校園增員，明明是我們單位活動，卻被A單位一鍋端走， 且A單位在我所屬單位建立人脈試圖內部增員、煽動我自己所屬單位的「某某」，致使「某某」不但跑去找到經理說想離開換A單位，還說新人們不願意報聘在我們原單位……雖然結果是沒有成功，但之後有和「某某」參與公司活動時我會覺得非常尷尬。

這位「某某」資深也穩定，也當過主管，參與我從業生涯的頭幾年到現在，期間單位對他沒有不當管理或辱罵等情事，但他越到後面越不配合單位推動，從不配合回報業務到後面直接不回我們單位，直接在A單位辦公。

A單位的主管也裝死說他管不動「某某」，前任經理對「某某」軟硬兼施，「某某」也不理會，總是找一些小事情來找麻煩。

我跟現任經理討論過，目前對於「某某」採取冷處理、消極管理，還算找到平衡，其餘同仁團建也很配合。

但這位「某某」讓我很消磨，總覺得有根刺在那，有些活動沒辦法推動的很徹底……

希望老師能給我一些方向以及建議，非常感謝！

好！我用我的觀點與我的AI策略顧問，來提供你解答。

你這問題，我以前也遇過，一位增員多年，後來進來跟我合作的同仁，但因為後來合作不愉快，他就窩裡反，真的就像是你說的，像一根魚刺在喉嚨一樣，非常難受。

我先給你第一個解法，你試試看。

這個問題的本質，不只是某某不配合，也不只是其他單位疑似挖角，而是你現在遇到了一個「角色站位與組織治理」的問題。

你問：「我要怎麼面對一位資深、高業績、但不願意配合管理的成員？」

可是實際上，你真正被卡住的是：這位成員名義上屬於你們單位，實際上卻不在你那裡辦公、不配合回報、不願參與部分單位運作，甚至還曾經出現想換單位、帶新人到其他單位的情況。

更麻煩的是，其他單位主管又默許他長期在那裡辦公，導致整件事一直停留在灰色地帶。

所以這不是單一成員的情緒問題，而是組織邊界沒有被真正說清楚。

請先看懂這張表：

你要先看懂一件事：問題不在於他是不是喜歡你，也不在於你過去有沒有對不起他，而在於他目前是否還願意接受你的基本管理。

你提到，多年來並沒有對他不當管理，也沒有辱罵他。

他在初期也陪你走過好幾年。

這代表你們之間不是毫無情分，而是過去曾經有合作基礎。

但這裡你要注意：有過去的情分，不代表現在的管理關係仍然成立。

尤其他過去曾經擔任主管，後來因考核回到業務員位置，年資又長，現在還是高業績業務員。

這樣的人通常會有很強的自我定位與影響力。

他未必認為自己需要被一般方式管理，也可能對目前的組織位置、資歷落差或管理方式有所不滿。

但即使如此，他的心理可以被理解，行為卻不能無限被默許。

尊重他的資歷，不等於放棄管理；重視他的業績，也不等於允許他破壞組織邊界。

你現在最大的盲點，是還站在「希望他願意配合我」的位置，而不是站在「我要維持整個單位公平與秩序」的位置。

我認為，你現在不能再把「讓他回心轉意」當成主要目標。

你真正要做的，不是先修復他對你的感情，而是先確認他的組織歸屬與最低合作義務。

但這件事也不能只由你一個人處理，因為現在已經牽涉到其他單位、跨單位增員、跨單位辦公，以及單位內部的管理秩序。你是在自己單位中，當然要管理自己人；可是跨單位界線與不同單位之間的衝突，必須由兩單位的經理共同處理。

所以我建議你分三個階段處理。

第一個階段，先跟單位經理對齊，不要急著單獨找他攤牌。

你要跟經理確認四件事：

第一，跨單位辦公與跨單位增員的正式規範是什麼。

第二，他目前名義上仍在原單位，他最低需要配合哪些管理要求，例如回報、公司必要活動與工作聯繫。

第三，哪些事情由你處理，哪些事情應由經理出面。

第四，如果他持續不配合，組織後續打算怎麼處理，而不是永遠停留在冷處理。

你跟經理談的目的，不是告狀，也不是逼經理選邊站，而是要讓你與單位主管先有一致立場。

因為最糟糕的狀況，不是他不配合，而是你要求他配合，其他單位卻繼續默許他在那裡辦公；
你說不能跨單位增員，其他主管卻私下運作。這樣你越管理，權威反而越被削弱。

第二個階段，是由你和經理討論後，安排一次正式對話。

這次談話不要翻舊帳，也不要一次把所有委屈都倒出來。

你不是去質問他：「我哪裡對不起你？」也不是去要求他：「你為什麼不能配合一點？」

你要問的是：

「某某，我今天不是要跟你追究過去，也不是要勉強你一定要認同我。
我想先確認一件事，你現在是否還願意把自己視為我們單位的一員？
如果願意，我們需要把彼此最低的合作方式說清楚；
如果你已經沒有這個意願，也應該正式讓經理知道，確認後續安排，而不是讓彼此一直停留在現在這種模糊狀態。」

這段話的重點不是要求忠誠，而是要求清楚。

如果他願意留下，你們就談最低合作標準。

不要要求他突然變得熱情，也不要期待他每一場活動都全心投入。

先確認最基本的幾件事，例如必要回報、強制性公司重要活動通知，以及辦公位置與工作聯繫方式。

如果他不願意接受這些最低標準，那就不是你親和力不足，而是他不接受目前的組織關係。這時就應該回到單位經理與制度層級處理。

第三個階段，是依照他的回應分類，而不是繼續模糊。

這裡你也要注意一個很重要的組織風險。

他是高業績業務員，如果因為他業績好，所有主管都選擇不碰他，其他配合團隊的人就會慢慢看懂一件事：原來只要業績夠高，就可以不回報、不參加、不受管理，甚至到別的單位辦公室辦公。

這對組織的傷害，會比失去一位高業績成員更大。

派屈克・蘭奇歐尼在談團隊功能失調時，會提醒一件事：一個團隊最危險的，不是有衝突，而是大家為了維持表面和平，不願意處理真正的衝突。

現在的冷處理，看起來比較平靜，實際上可能只是在形成「虛假的和諧」。

我介紹一下派屈克・蘭奇歐尼，他是美國知名管理顧問、演說家與商業作家，也是 The Table Group 創辦人。

他最具代表性的著作是《團隊的五種障礙》，提出團隊失效通常源自缺乏信任、害怕衝突、欠缺承諾、逃避責任與忽視成果。

他的重要性，在於把複雜的組織問題轉化為簡單、可診斷、可實踐的管理框架，廣泛影響企業領導、團隊建設與主管培訓。

大家都知道有問題，但沒有人真正說清楚；大家都知道邊界被打破，但沒有人正式處理。

久了以後，灰色地帶就會被當成新的規則。

從系統思考來看，你也不能只問：「他為什麼這樣？」

而要問：

為什麼他可以長期在其他單位辦公室辦公？

為什麼其他單位主管可以默許？

為什麼跨單位增員發生後，沒有立刻形成處理機制？

為什麼單位經理只能以冷處理維持平衡？

當你開始問這些問題，就會看懂：這不是只要把「某某」勸回來就好，而是要建立一套未來遇到類似狀況時，組織能夠遵循的處理原則。

系統思考，你會在第十門課的「系統構思力」中，你會學到。

你這個案件很運用「雷龍式銷售」中的兩項能力。

第一是「系統構思力」。

你要從個人情緒跳出來，看見各單位、跨單位規範、績效文化與主管權責之間的連動。

第二是「智勝談判力」。

因為這不是單一對話，而是你、他、單位經理、Ａ單位主管與其他相關人員之間的多方利益協調。

談判不是要讓誰輸，而是重新建立一個大家都能遵守的合作邊界。

最後，我給你一個最具體的行動方向。

你現在先不要直接找他長談，也不要再用團建或活動去測試他是否願意回來。

你先拿一張紙，寫下三欄：

第一欄，哪些是你身為主管可以直接管理的。

第二欄，哪些已經超出你的權限，必須由單位經理處理。

第三欄，如果他繼續維持現在的狀態，對團隊未來半年會造成哪些影響。

寫完之後，帶著這三欄去跟單位經理對齊。

你現在需要的，不是更多忍耐，也不是更強硬，而是更清楚的角色與邊界。

主管真正的成熟，不是讓每一個人都喜歡你，而是讓願意留下來的人，知道什麼可以、什麼不可以；
讓不願意留下的人，也能在清楚規則下做選擇。

不要再把一個組織治理的問題，變成你一個人的情緒消耗。

好！你消化一下，並思考你的行動，試了不行之後，再把問題提出，我再給你第二種解法。

雷龍式銷售 ｜黃國華

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