黃國華-雷龍式銷售第一人
台灣頂尖銷售專家 鴻語顧問有限公司
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大家好,我是雷龍式銷售第一人,國華老師
「站在飽和期,投資匱乏期,你才能帶領團隊再創顛峰的『第二曲線』。」
在上集我們進入第四個單元「必行的領袖行為。」首先,請給你自己一個熱烈的掌聲,因為你為了成為更卓越的領袖,願意幫自己投資時間,聽完前面的十五集播客,哇!相當的不簡單。不過,卓越本來就沒有極限,今天我們繼續來學習,身為團隊領袖的你,應該怎麼做好「以身作則」的“改變”。
在第四個單元「必行的領袖行為」有三個步驟,分別是「以身作則」、「借力使力,」、「團隊文化」。第一個步驟「以身作則」你需要做好三件事,分別是「1. 勇於自我挑戰,率先改變、2. 因應改變帶來的衝突、3. 戴上遠見的眼鏡,長期堅持。」
上集我們已經談完怎麼「勇於自我挑戰,率先改變」了,本集我要教妳做好「以身作則」的第二件事「因應改變帶來的衝突」。
先跟你講個有名的歷史故事「商鞅變法」。
戰國初期,秦國井田制瓦解、土地私有制產生和賦稅改革,這幾項都晚於且落後於其餘六國,社會經濟的發展狀況也遠遠落後於齊、楚、燕、趙、魏、韓六個大國。當時最有效的做法就是改革,為了增強秦國實力,才能確保秦國在諸侯國的爭霸中處於有利地位和不被別國併吞。
於是當時的國君秦孝公試圖變法,於是便下令招賢引進人才。這時候男主角商鞅就登場了。他從衛國入秦國,跟秦孝公提出了要廢井田、重農桑、獎軍功、實行統一度量和建立縣制等改革等等,結果得到秦孝公的深深信任,於是任命他為左庶長,先後兩次實行以”廢井田(就是土地可以私有化了)、開阡陌(將各自的土地固定,而固定時需要建立的界標即為阡陌),實行郡縣制,獎勵耕織和戰鬥,實行連坐之法”為主要內容的變法。
這樣的變法的的確可以從根本上,很好的解決當時國家面對的問題。但是也同時觸發了階級問題。因為商鞅變法的本質就是在國家本來固有的土地面前把原來屬於貴族階級的土地收回來分給農民耕種,調動了農民的積極性,在短時間內聚集了糧食和兵力。本來貴族可以憑藉他們的身份獲得利益,而商鞅的這一措施,規定爵位依軍功授予,宗室非有軍功不得列入公族簿籍。這樣,不用付出努力的利益就沒有了。廢井田、開阡陌,也抑制了奴隸主土地兼并。
但好景不長,秦孝公死了之後,太子秦惠文王嬴駟繼位,可是剛登上皇位,他地位是不穩定的。為了確保他的皇位,怎麼辦呢?於是他腦筋就動到商鞅頭上。
由於變法,使得原來那些擁有特權的貴族們既得利益受到極大的損害,許多人對商鞅都恨得牙癢癢的,但是秦孝公在的時候沒人敢動商鞅,如今秦孝公死了,商鞅的保護傘就消失了。這時候嬴駟為了確保自己的皇位,他就下令殺商鞅,以平息眾怒,最後男主角商鞅有沒有死呢?有呀!他被五馬分屍,酷刑死的。哇!這個故事的男主角好悲慘!
好!聽完故事,請告訴我,商鞅為什麼死得這麼慘呢?你說:「不就是商鞅變法,得罪了一堆既得利益者嗎?」是的!這跟本集「因應改變帶來的衝突」是有密切相關的。因為改變,本來就會伴隨偌大偌小的衝突。
哪怎麼因應這些衝突呢?你必須做好兩件事。ㄧ、做好準備;二、正確處理。
ㄧ、做好準備。你要做好失去與獲得的準備。
先談你的失去。你基於世代趨勢的改變,你知道必須順應改變,當然你也希望團隊跟著你一起做出改變,但是聽完商鞅的故事你就知道,你預備實行的改變,很可能影響到原來的既得利益者,利益被影響,你的夥伴可能不認同。
再說,改變都會伴隨著各種不確定性,導致人的抗拒。(這前一集的播客有提到了大腦的三個抗拒改變的機制,若你忘記了可以回顧前一集。)你的夥伴抗拒改變,於是最終可能跟你分道揚鑣。
所以,改變帶來的失去,最直接的就去你的夥伴有可能離你而去。當然,有失去就有獲得,你會獲得什麼呢?我先來跟你說一個所謂「第二曲線」的概念。
白色家電的創辦人張瑞敏說:「沒有成功的企業,只有時代的企業。」沒有任何企業可以「一招鮮,吃遍天」的。(鮮是新鮮的鮮)也就是說,沒有任何商品可以永遠滿足任何世代的顧客需求的,因為時代的改變,消費者的需求就會跟著改變。無法順應時代趨勢的改變做出改變,當然容易失敗。這我在前面「領袖思維」篇,已經談了很多失敗的案例。那什麼是「第二曲線」呢?「第二曲線」是英國第一所管理學院-倫敦商學院共同創辦人查爾斯.韓第(Charles Handy)在1980年代所提出的。藉以說明組織得在第一項優勢還在高峰時,找到另外一條出路,讓組織在向下墜落之前,得找到第二個成長動能。
我這裡不能畫圖給你看,你上網搜尋關鍵字「第二曲線」你就會看見。我簡單形容給你聽,請想像X軸是時間軸,Y是公司業績成長。韓第的第二曲線先從一個橫躺著的S型講起,他認為這條由低谷攀升、至頂點又下降的路線,是所有人類(或企業)無法脫離的宿命。
這就是我前面跟你提到的,沒有任何商品可以滿足任何時代的消費者需求。身為團隊領袖的你,就是要在你帶領團隊創造高績效之前,就要佈局你的「第二曲線」也就是當第一曲線往下墜之前,你已經擁有第二曲線,能夠把團隊再帶往另一個高點。
你絕對不能等到第一曲線開始下墜了,再來思考你的第二曲線在哪裏,屆時不但為時已晚,而且急病亂投醫,成效只會更糟。
我舉個英特爾的案例。英特爾是全球最大的半導體公司,就是你打開電腦,你會聽到「燈,等燈等燈」那間公司,他早期主要做的就是記憶體晶片的。可是1984年,英特爾就陷入到前所未有的危機,公司考慮是否放棄自己的核心業務記憶體晶片的生產。當時他們的業務被日本廠商打個七零八落,若是硬是在同樣的商品上競爭的話,恐怕難以勝出。
於是當時英特爾的執行長是戈登·摩爾跟總裁安迪格魯夫說:「如果我們被掃地出門,董事會就會找一個新的CEO,這個新的CEO上任,他會做什麽呢?」格魯夫沈默了一會說:「他會讓因特爾遠離記憶體市場,我們在這個市場裡已經沒有希望了。」
接著,格魯夫再問摩爾:「既然如此,與其讓別人這麽做,為什麽我們自己不來做這件事呢?」雖然這麼說,但是記憶體晶片,就像他們懷胎十月生的孩子一樣呀!能說不要就不要嗎?要英特爾放棄這個主營業務,是相當不容易的。
不過他們做的決定是對的,因為英特爾在當時,他們已經在內部實行了一個顛覆式創新,他們幫IBM設計個人電腦的微處理器,不久之後,微處理器的銷售額就超過了英特爾記憶體晶片的最高銷售水準。現在你所知道的英特爾公司,你不在會聯想到他們是做記憶體晶片的,而是大家都知道他們是做CPU微處理器的大廠。
你看完這個故事,你發現英特爾的第二曲線了嗎?他們的記憶體晶片業務,過去在業界幾乎就是領導品牌,但也沒有忘記發展第二曲線,也就是幫IBM設計個人電腦的微處理器,也由於他們在微處理器的成功,他們才有籌碼放棄第一曲線,讓第二曲線帶領他們再創事業的巔峰。
世界上只要是歷久不衰的企業都懂得「站在飽和期,投資匱乏期。」例如最近被美國封殺的華為公司,還好他們的業務是全球佈局,所以雖被美國封殺,績效影響沒這麼嚴重。他們公司就堅持每年從營收中拿出至少10%做研發。截止到2018年累計前十年在研發方面的投入達到702億美元。
回到你與你的團隊。我相信你一定認同改變的重要性了。改變或許會讓你失去,但同時也會讓你獲得。獲得什麼?獲得你深謀遠慮,早已佈局好的第二曲線,你靠著第二曲線的動能,帶領相信你的團隊夥伴,再創新績效、新高峰。
最後幫你做一個小結論。
為什麼總有人能長期站在浪頭上?真的都是幸運嗎?當然不是,這些永恆的贏家都懂「勿恃敵之不來,是吾有以待之。」的道理。這些領袖們無時無刻不在思考,怎麼在第一曲線的動能墜落之前,可以發展出第二曲線。他們知道,當下的成功並非永恆。
如何「應變改變帶來的衝突」首先你要體認,你可能會失去,失去不認同你的夥伴,若真是這樣,那就放手吧!不是你放棄了他,而是他自己放棄了自己。
當然有失去,就有獲得。你洞察了時代趨勢的改變,願意做出順應趨勢的改變,這樣你與你的團隊才有可能長期站在浪頭上。
好了!下集播客,我再來教你「因應改變帶來的衝突」,除了做好失去與獲得的準備之外,你還要懂得如何「正確的處理衝突」。
我是雷龍式銷售第一人,國華老師!期待下週一起與你共同學習。